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别让六大误判断送营销员人才

营销技巧

 很多朋友都感觉为什么营销员最不稳定呢?其实朋友,你从一开始就看错人了。 
  最大误判1:印象好就是实力好

  有些人几乎是跳槽专业户,每次落脚长则一年半载,短则两三个月。他们是工作时间上的短命鬼,却总是应聘的幸运神,参加面试总能过关斩将,拿下面试官的本领远高于拿下客户。


  其实我就认识很多蒙人高手。此人仪表堂堂,穿着讲究,说话口若悬河,滔滔不绝,给人的初次印象都很好。

  他在每个企业待过的时间从未超过半年,却能很快找到新东家,坐上营销高管职位。每次开会,他都不忘站在会议主题条幅下的主宾席位上照张照片,与各要员名人合影留念,请纸媒采访,留下证明其经历的图片与文字。

  每与用人单位见面,怀抱一摞厚重的证明其经历的报纸、杂志、图片,工作经历加减乘除,再加上不错的外在形象和如簧巧舌,让用人单位暗自窃喜:此公就是我们苦苦寻觅的千里马啊!

  可其实际能力如何呢?思路天马行空,做事心猿意马,严重脱离实际,把营销队伍与业务搞得一团糟,最终走自己的路,烂摊子让别人去收拾。

  一些老板和高管自我意识很强,认为自己老练毒辣,火眼金睛,喜欢以貌取人,讲究机缘巧合,一见钟情,完全凭感觉来判断。这样甄别人才,常会种下苦果,也让高级跳槽专业户们频频得手。

  找营销员才,特别是营销高管,仅凭印象显然不行。言多必失,沟通越深入,露出的破绽就越多。多次就工作性质与工作经历深入沟通,才不会被表象所蒙蔽。

  误判2:能言善辩即沟通能力强

  能言善辩就是沟通能力强?这种判断非常武断。

  在公共场合出口成章,舌战群儒,这种人是演讲天才,但不一定是沟通高手。喜欢激辩的人在性格上非常强势,对营销沟通反而是缺点。

  没有客户喜欢巧言簧舌,动不动就来一番舌战的营销员。台湾著名学者李敖、反伪科学斗士司马南要是做营销,业绩肯定很糟糕。忘记了吗?沟通的第一要义是倾听。

  沟通的层面各有不同,所需要的沟通能力也不同。

  一线营销员与客户交流时非常老道,面对摄像头,可能就会张口结舌;而营销高管还负责与公众沟通,面对媒体要能侃侃而谈,对答如流。

  有些企业在招聘营销员时,采取多堂会审或集体面试,人为制造紧张氛围,认为这时的言谈举止就能显现出沟通能力。殊不知,一些天生夸夸其谈、但无实际能力的人能脱颖而出,而最能与客户沟通的营销员才却名落孙山。

  误判3:养眼的工作经历就是能力的表现

  “我在宝洁干过。”中小型企业看到这样的简历,以为捡到了宝贝,高薪留用。然而在实际工作中,这些人原来的长项在你这里却成了短板,甚至成了短命鬼,很快走人。

  成熟企业具备了完善的管理链条,健全的市场体系和运作服务流程。这些企业的运作流程好比是一套国际一流生产线,其中某段或某个先进设备放到你的国内二流生产车间里,只能是一堆好看的摆设。即使你也建立起一样规范的体系,依你的现状,根本不能得到贯彻与执行。 

  有的企业具备很强的资本背景,打仗靠的是飞机、导弹、航母等现代化武器,请他们的营销员过来,只发几门小山炮、几条全自动步枪,就想让他打赢现代战争,可能吗?犹如巴顿将军指挥八路军的麻雀战、破袭战,无疑是死路一条。

  而有的知名企业的实际管理水平可能还远不如你的企业,头顶光环不过是昙花一现,说不定哪天就轰然倒地,他的员工你敢要吗? 
  误判4:内部培养的好用

  国内某知名保健品企业的老板曾经说:我们从来都不用“空降兵”,干部都是从内部培养起来的,这样的干部用着放心!

  但是,最近该公司上马的一个新品进入了营销模式死角,终端严重缺乏营销力,面临资金链断裂的僵局。

  该企业一直运用传统保健品运作模式,手段陈旧。老模式很长时间都顺风顺水,员工的思维固化,严重缺乏创新意识。为了在新产品运作上找到新的感觉,公司特地请来专业的培训公司进行集训,意在将新的营销模式植入到员工的心智中,结果却差强人意,市场的表现是最好的检验。

  再贴近市场的运作模式都要靠人来执行。而没有“鲶鱼效应”的团队缺乏活力,一潭死水,与老国企的人事管理并无二致。队伍的相对稳定没有错,错在超稳定。企业必须要建立营销员才竞争机制,不断注入新鲜血液,引进新的思想,淘汰掉不符合发展的老人。内部培养是放心,但在市场上不一定好使。

  误判5:专业人做专业事

  大部分企业在对选才上设置行业要求,如:在××行业×年以上经验,对××行业有很高的认知度,熟悉××市场运作流程。

  这种观念过于迷信行业深度与专业神秘,认为隔行如隔山,深挖了一道难以逾越的人才鸿沟。

  一些特定的、专业度要求非常强的行业,确实需要很强的专业知识与行业经验,但营销工作大多没有太大的技巧含量和深奥的行业操作知识壁垒。营销无界限,特别是已经上升到一定层面高度的营销高管,对营销的理解与认识已经远远超出了某个领域或专业,面对新的行业,可以很快融会贯通,迅速进入角色。

  当然,也不是完全不考虑行业要求。行业的专业度、市场纵深度、管理深度,都是用人衡量尺度。难以转型跨越的有这几种类型:工业品转向消费品,外贸与内销相互转型,耐用消费品转向快速消费品,直销转向网络化营销,经营粗放型转向集约型。

  而快速消费品营销转向耐用品等网络粗放型的领域要相对简单,从难到易,深入浅出,由繁至简,自然容易转型,跨界的“空降兵”或许会带来全新的营销思路。

  误判6:相应的职务要有对称的年龄

  营销工作确实需要从业人员有充沛的体力、饱满的热情、活跃的思维、锐意进取的意识、丰富的经验和高度的敬业精神。因此,一些企业就提出了年龄要求,认为匹配的年龄才能具备上述潜质。于是,营销副总、总监职务35-45岁,分公司经理28-35岁,主管级23-28岁,业务代表25岁以下,条条框框出来了。

  以年龄来定位的用人意识,主要来自世俗的观念。通常来讲,成熟的年龄给人以处事老道、安全稳重、经验丰富、老骥伏枥与老奸巨猾、老气横秋、思维僵化、老大不中用两种截然不同的感觉,于是年龄大的营销员要么成功,要么成仁;而年轻的则给人以朝气蓬勃、年轻有为、后生可畏与年轻气盛、资历浅薄、嘴上没毛办事不牢两个极端,于是年轻人要么高处不胜寒,要么有能力也只能无奈地待在基层锻炼,消磨岁月。

  市场一线的营销主管、终端代表、终端营销员,年轻的未必有年长的勤奋、敬业、专业;而且很多做营销管理的,年长的可能不比年轻的管理能力强,处理事情老道,看问题更具前瞻与敏锐。企业要结合不同的营销岗位性质、不同人员的不同素质,合理、有效地匹配人力资源。

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