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智慧可乐选择智慧HR打造一流企业

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引言:饮料市场从来都不乏硝烟弥漫,娃哈哈、百事、雀巢;群雄割据,众所周知,饮料行业属于快速消费品行业,分支机构庞大,人员数量众多,管理复杂等问题一直是这个行业的难点,但天津可口可乐公司在此方面却显得;游刃有余;,为公司在市场中始终占据主导地位奠定了坚实的基础。而其中天津可口可乐HR系统为此立下了汗马功劳,它可以提供从人事、薪资、考勤到招募、培训等全方位的人力资源管理信息化服务,大大缩短了企业运营周期。那么天津可口可乐是如何成功实施eHR的呢? e-works记者近日连线了天津可口可乐公司(以下简称天津可乐)人力资源部经理张志英女士,进一步揭开天津可乐的eHR成功之路。

 

天津可乐应用的是万古的HR系统,1998年11月上线,历时3个月。为什么要实施HR系统,套用张经理的一句话来说:“上系统的原因简单地说是人力资源角色的转变,从管理型向服务型转变,从事物型向专业型的转变,提高工作效率。”目前,快速消费品行业商品多为批量生产、渠道销售,因而在激烈竞争的市场环境下,所有行业都需要企业流程的快速响应。而当一个企业拥有独特的人力资源时,其在企业战略的形成中将会成决定力量。良好的人力资源管理与开发将直接改善一个企业的生态环境,优化业务流程,提升竞争能力。从某种意义上讲,人力资源部门工作的有效性,已经成为了促进企业发展的战略性因素。

 
携手十年
天津可乐饮料有限公司是1993年12月23日正式成立的,公司是以生产和销售可口可乐饮料为主,公司的产品除面向天津销售外还经销于河北和内蒙两地。公司拥有劳动合同制员工1,500人,劳务人员有800人,旺季还有临时用工,公司下属有三一级大部门:销售市场部、供应链部和支持部;16个二级部门;59个三级部门;85个核算中心;253个五级部门。目前人力资源部门主要直接负责其中70多个部门的人员工资核算,绩效考核,人员招聘,而且这70多个部门中的大多数部门都在外地,其中人力资源部门只有3名员工分别管理企业员工的绩效、工资核算、社会保险等,并且每个月的核算任务总是当月又快又好的完成,其余的人力部门员工可以更好的为企业战略服务,人力资源得到有效的释放。

“巴西轻拍翅膀,可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”这就是所谓的蝴蝶效应,而HR就象这只蝴蝶。从企业角度出发,快速发展中人才从哪里来?面对企业经营转型、重组等重大变革,人员结构和岗位结构该如何调整?企业跨区域跨行业运营与扩张,如何实现不同区域快速、弹性的人力资源部署和能力复制?企业的人工成本的比重到底有多大,弹性有多大?面对同行的激烈竞争,关键岗位、关键人才稳定吗?面对薪酬调整,如何测算未来人力资源的压力和机遇……从人力部门所担忧的是:如何保证薪酬体系的科学、合理;确保对关键岗位、业务骨干给予具有市场竞争力的薪资标准;如何摆脱繁重的薪酬调整、核算、统计、发放等事务性工作,如何对整个集团的人力成本进行有效的控制等等。
 

 但开始的时候情况并不像这样一帆风顺。随着天津可乐公司的多元化战略实施、业务发展和对人才需求的增加,天津可乐在人力资本管理的业务流程、管理模式、信息管理和信息查询与统计分析等方面都遇到了新的挑战。其中,人事管理方面出现的问题最多。原有的工资系统已经无法满足人事管理人员的日常工作和公司战略实施的要求,各部门之间存在着明显的断层,如一座座信息的孤岛。

 
 1、工作周期拉长
公司原先采用的是一套自制的工资系统,内部的资讯实际上没有专门研究人事的人进行有效管理,所以导致人力资源部每个月必须要完成的任务繁重,从月初到月底都是刚性的工作,一项都不能少。但是内部搜集和审核考勤等等这些工作量非常巨大的,要同时面对70多个部门,而且多是外地部门,等到资料搜集汇总后,留给部门内部的时间非常少。庞大的人数规模、多帐套薪资福利处理、考勤数据异常庞大,由于又是外资企业,薪酬是保密的,在不能请外人帮忙的情况下,人力部门所面临的压力是可想而知。
 
 2、工作流程繁琐、重复
员工管理流程太过分散,不符合实际操作要求,员工入职、转正、离职等状态,需要在多个界面中切换,并且无自动操作或者到期提示功能;员工信息会出现对应错误的情况,系统显示的员工信息和实际维护的不一致,修改过后,又会发现出现错误;新建员工信息繁琐,需要各地的先行用EXCEL表格建立好后才可以做后续动作;员工信息分类粗糙,无法定义一些特定的员工属性,导致做数据分析和福利运算的时候没有依据,仍需很多手工的工作量才能完成。
 
3、数据录入准确性低
 数据录入繁琐且准确率低。由于天津可乐是个大型的外资企业,导致积累起来的历史数据非常多,但不能丢掉。如果不将历史数据导入新的系统,会造成现在的考勤和休假等没有历史依据,而且公司审计也需要查看历史数据。旧有的工资系统根本无法做到数据的及时准确的录入,由于天津可乐是采用工号制,一人一个工号,所以一旦出现重名的员工,数据录入就极易出错致使工资发放错误,员工怨声载道。
 
4、员工能力得不到有效释放
为了能及时、准确地进行人力成本的计算,公司HR的大部分工作时间都在从事繁重的薪酬调整、核算、统计、发放等事务性工作。在考勤和薪资管理方面,可以想象,每月同时处理上千员工的考勤统计和工资发放需要耗费多大的精力。张经理回忆未上系统前:“现在回想起当时一夜一夜加班的情景,真是不堪回首。作为主管我心里是又心疼有心急,只靠任劳任怨不是长久之计,巧干要加实干,最好的解决方法就是引进数据采集。”
 
面临这样的重重困境,张经理毅然决定运用HR系统解决人力瓶颈。公司于1998年8月与万古合作,那么为什么要相中了万古呢?张经理解释:“主要是因为这套HR系统能够满足大型企业人力资源管理的需要,这是最主要的目的。其次,就是他们客户至上的文化吸引了我们。万古跟我么合作,今年是第十一个年头了,给我的感觉是万古从老总到工程师是实实在在的为客户排忧解难。”
 
十年的相知相守,伴随着天津可乐走过了那一段峥嵘岁月。万古的第一家eHR客户,天津可乐第一次深入认识万古,双方的第一次共同结出了十年之花,并还将续写下个十年。
 
 
HR的“蝴蝶效应”
“一只蝴蝶在亚马逊轻拍翅膀,可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”这就是所谓的蝴蝶效应,而HR就象这只蝴蝶。从企业角度出发,快速发展中人才从哪里来?面对企业经营转型、重组等重大变革,人员结构和岗位结构该如何调整?企业跨区域跨行业运营与扩张,如何实现不同区域快速、弹性的人力资源部署和能力复制?企业的人工成本的比重到底有多大,弹性有多大?面对同行的激烈竞争,关键岗位、关键人才稳定吗?面对薪酬调整,如何测算未来人力资源的压力和机遇……从人力部门所担忧的是:如何保证薪酬体系的科学、合理;确保对关键岗位、业务骨干给予具有市场竞争力的薪资标准;如何摆脱繁重的薪酬调整、核算、统计、发放等事务性工作,如何对整个集团的人力成本进行有效的控制等等。
 
 对中国企业而言,HR管理的概念无疑是一种舶来品。中国企业应该怎样系统地建立与发展其人力资源管理体系?而不是在不考虑企业自身所处的发展阶段以及内外部环境的情况下盲目的选择信息系统,头痛医头,脚痛医脚,治标不治本。但是在当今巨大的市场竞争压力下,企业无法自发地慢慢解决问题,他们需要的是跨越式提升。而信息化与HR管理的完美结合,无疑是迅速提升企业HR管理层次的最佳途径。它能在最短的时间内使企业的HR管理体系完成先僵化、再固化、后优化的嬗变,从而建立起适合中国企业实际情况的信息化、网络化、标准化及职业化的HR管理平台。天津可乐的张经理进一步剖析道:“企业要持续性地发展必须要不断经营人才,使员工合理需求得到满足,同时员工的个人价值得到体现,提高对企业的忠诚度。在此基础上HR必须进行e化!”
 
 1、搭建一个共享的信息平台
天津可乐利用万古HR系统构建起一个部门与多个部门(外地部门)都能够访问的人力资源信息数据库,按照单位的组织层级,授予相应的权限,对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析,可以随时查阅全部员工(包括在职、离职以及试用状态的员工)的详细信息以及历史记录,包括在公司内部的部门及职位异动记录,离职率分析,人员分布统计;薪酬福利数据的自动核算及逐级在线审批。
 
并且万古HR系统更强调安全性,它的权限管理可以自定义到字段,HR不希望看到一个“万能”的管理员能够看到所有的东西,而万古就可以把二者完全区分开。这是作为外企的天津可乐选择万古系统的一个重要原因。如果既可以做授权,又可以在功能上添加、删除信息,这样的话就没有保密可言,而很多HR系统缺乏在安全性方面的考虑。
 
不仅是对员工实施权限开放,企业管理者也能够通过这个统一的信息平台对整个集团的人力资源状况和人力资本的分配、使用情况更加准确的掌控,从而挖掘本企业人力资源潜力,进一步从整体上进行组织机构与人员配置的优化,将合适的人安排到适合的岗位上,同时,包括集团CEO、人力资源部经理、子公司经理和员工都能够从这个平台上获取自己所需要的相关信息,促使全体员工都够参与到集团人力资源管理当中来,在很大程度上减轻了人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。
 
2、简化业务流程
天津可乐实施万古系统后,可以实现薪资调整的逐级在线审批,无需员工拿着纸质工资变动审批单跑上跑下,工资的核算、统计、发放等工作也是“一键式”完成,大大减轻了人力资源管理人员的工作量,子公司在自己的管理范围内独立处理业务,集团自动全面掌握子公司薪酬数据,并可以对集团薪酬情况按照相应的统计规则进行统一的分析处理,生成各类工资分析报表,为集团领导提供决策依据。同时,员工可以在自助平台上查看自己的薪酬表,结合自己的出勤情况与绩效考核结果,核对自己的薪酬。
 
另外该系统将涵盖新员工报到、试用期审批、劳动合同办理、人事变动、薪资发放、职称评审、直到离职退休各个方面。一个员工从进入隧道公司起,该系统就开始为他跟踪服务了。系统在人的操作下,模拟日常人事业务,快速办理各种流程,自动生成相关信息,将任何一个细微的变动保留下来,从而真正起到了事半功倍的效果。组织机构透明化,全面系统显示出了公司的总体架构及各级职位的递阶关系;对于每个职位所具有的人员能够较详细的描述其各项属性细节;通过链接进入可以得到每一级别的单独图形,更加方便实用。
 
 3、服务于企业战略   
企业可以分为四类人,企业决策者、直线经理和员工、专业的人力资源管理者和HR专员,他们都参与人力资源管理,但却有着不同的需求。例如,决策层更需要了解企业总体人力资源情况和企业绩效;员工更多关注每天的工作是否可以简单、有效率,这两类人员分别站在不同的角度去思考和界定人力资源。
 
而HR系统的引入不仅减少企业人力资源行政的负荷,让行政事务处理的比重降低,更可以增加人力资源部门战略管理角色的份量。通过以上的角色转化,可以使人力资源管理模式发生战略上的转变,并且能够更好的为HR部门赢得时间,让人力资源管理工作更准确和及时,使人力资源部门转向战略。从而,真正为企业提供人力资源e化的全方位的解决方案,优化人力资源管理流程,提高工作效率,改善人力资源管理部门的服务质量,提供决策支持,帮助企业实现战略性人力资源管理的转变。
 
后HR时代-积极向管理转型
天津可乐的张经理认为:“企业的后HR时代,将是把HR服务向HR管理转型的时代!”当面对来自高管的战略需求时,HR部门仍不可避免地要处理日常的选、用、育、留等相关业务。因此,身为HR主管,在有限的资源下该如何满足这些营运需求呢?
 
所以越来越多的人力资源管理部门已经从服务性部门转变为支持企业经营决策制定的企业战略部门,成为企业高层决策者的战略伙伴。随着角色的转变,人力资源管理业务也从部门级应用升级为企业级应用,工作重心也将从关注功能和业务流程,转变为关注管控与价值分析;管理手段从粗放式管理开始走向精细化管理和科学决策。发挥人才潜能,帮助企业提升竞争力。而坚持持对人才的管理和发展。这不仅是现代企业所面临的棘手问题,更是企业持续发展必须从根本上解决的问题。
 
1、战略调整
HR战略性转型的范畴包括发展人力资源战略蓝图,以支持公司在全球不同的发展阶段,符合跨国组织所需要达成的战略重点,企业可以利用平衡记分卡,对企业内部的财务、客户、企业内部流程、学习与成长作出具体评量,定期对人力资源活动的成本效益及营运的绩效进行测评;另外,也可重新检视HR部门组织架构及作业,同时提出最佳的管控模式,协助企业搭建所需的组织架构及战略性人力规划,其目的是提高组织成员对于营运绩效的达成及价值创造的影响。
 
2、流程细化
 HR部门可以制定相关的绩效考核制度,制度的设计及导入必须与公司经营战略相连接。同时,为了适应不同管理目的,需要规划不同的执行模式,以落实公司经营战略的实际效果。制度设置包括人力资源角色与职责、评估及导入、人力资源流程改善以及其服务模式等。企业通过制度的建立逐步将日常的事务性工作分解、细化,从而提高工作效率;改善人事部门的业务流程,提升客户满意度。
 
后记:古人云:“善用兵者,避其灾而乘其利”。企业应用HR系统的最终目的是达到革新企业的管理理念,而不仅仅是改进管理方式,优化人力资源管理。通过减少HR 工作的操作成本、降低员工流动率。
                                                                来源:万古科技市场部    时间:2009-11-06 15:09

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